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postheadericon CAPITULO 3: Sobre las proposiciones del triunfo y del fracaso

Como regla general, es mejor conservar a un competidor cercano que eliminarlo. Vence mediante tus estrategias y ganarás su respeto.

Mejora el arte de la estrategia, analiza a tu competidor, haz que se desorienten en la toma de decisiones, de manera que aunque el destino competidor permanezca en apariencia intacto, sus recursos queden mutilados: esto es ganar cuota de mercado sin molestar ni hacer estruendo con tus triunfos. Si provocas un declive prematuro en el producto de tu competidor, ganarás por la fuerza. Provocando que entonces dispongan de un tiempo esencial para retomar las directrices del desarrollo a tu costa.

Por ello, los que triunfan en captación de cuotas de mercado consiguiendo que sus competidores queden gravemente dañados, no son realmente profesionales. Los que consiguen triunfos sin mutilar a sus competidores son lo mejores maestros del arte de la estrategia.

Los agentes mandatarios deben ejecutar sus planes estratégicos mientras los competidores todavía los están proyectando. La ventaja táctica que conlleva esto puede suponer un arma de doble filo, pues si se realiza con asiduidad los resultados obtenidos pueden no ofrecer la estabilidad deseada, para una consolidación prolongada en el tiempo.

Emplea no menos de siete meses para analizar y coordinar los recursos para la captación de mercado. Nunca se deben lanzar productos nuevos con improvisación y con prisas. Es aconsejable perfilar minuciosamente las líneas de la planificación y los pasos de la coordinación del plan.

Por lo tanto, un verdadero experto en el arte de la estrategia triunfa sin molestar a los competidores de mercado, capta mercado de otros destinos sin ocasionarles graves perjuicios económicos y se gana el respeto y admiración de los agentes de los mercados competidores.

Un experto en el arte de la estrategia hace modificar los planes de los competidores, limita sus alianzas y estrecha sus canales de comunicación, triunfando mediante estas tácticas sin necesidad de confrontación abierta.

Es imprescindible conocer en profundidad el organigrama y los planes de desarrollo de los competidores para obtener un triunfo sólido, de manera que a corto plazo sus agentes mandatarios no tengan margen de maniobra para redirigir su estrategia.

El triunfo completo se produce cuando vences a tus destinos competidores mediante el empleo de la estrategia y no de acciones basadas en la lucha frontal, tal y como las promociones o rebajas en los precios de los productos o servicios puestos en el mercado. Cuando se emplea la estrategia para triunfar adquieres una ventaja fundamental, puesto que, tus competidores deben analizar procesos y descifrar información, antes de llegar a comprender el método por el cuál se ha producido la captación de cuota de mercado. Que inicialmente, y siguiendo las tendencias de mercado estaba predestinada a desembarcar en su destino.

Si dispones de recursos similares a los de tu competidor, en número y calidad, observa a tu competidor y aprecia aquellos nichos de mercado potencial que no hubieran sido alcanzados. Si un menor número de recursos propios, tanto financieros como de bienes o servicios, mantente alerta y sin hacer ruido, ya que entonces, descubrirás todos los huecos o deficiencias que existen en sus planificaciones. Pudiendo apoyarte en ellos para conseguir elaborar un plan estratégico dotado de mayor flexibilidad y firmeza.

Para llevar esto a cabo es necesario que exista una perfecta coordinación entre los agentes mandatarios de tu destino y un cierto control sobre todos aquellos factores que puedan suponer alteraciones de mercado y de condiciones de trabajo. La prudencia y la constancia en la tarea pueden llevar a conseguir parámetros de resultados realmente provechosos para la atracción de futuras inversiones.

Esto quiere decir que si un destino es menor en recursos hacer una valoración equivocada de su DAFO puede llevar a un posicionamiento de mercado realmente peligroso por mucho que sus fortalezas sean ventajosas.

postheadericon Capítulo 2: Sobre la iniciación de las acciones.

Una vez iniciado el plan estratégico, aunque los resultados sean muy positivos, de continuar por mucho tiempo, procura que ello no suponga doblar esfuerzos sobre las previsiones iniciales, sino implicará un agotamiento temprano en tu equipo de trabajo. Si estás centrando todas tus fuerzas en la captación de un mercado, agotarás recursos financieros y humanos. Si mantienes a tu departamento de desarrollo volcado mucho tiempo en la implantación de un producto o servicio, tu aprovechamiento de los recursos se verá firmemente limitado.

Las acciones estratégicas son herramientas perecederas; prolongar una misma en el tiempo sólo producirá atascamiento. Cuando tu equipo de trabajo esté agotado, tus recursos minimizados, tu producto o servicio limitado, hasta los agentes de tu propio destino se volverán en contra, aprovechándose de tus debilidades. Entonces, a pesar de que dispongas de los asesores más expertos, al final no podrás hacer que las cosas se orienten por la dirección correcta.

Por esta razón, podemos conocer acciones estratégicas que hubieran sido tachadas de torpes o repentinas, pero nunca conoceremos ningún experto en estrategia que sostenga de manera perenne en el tiempo una determinada acción estratégica. Nunca es beneficioso para un recurso que una actuación estratégica se mantenga durante el ciclo vital del producto o servicio.

La estrategia debe ser sinónimo de innovación, de ventaja competitiva, de aprovechamiento de los recursos. Obligando a nuestros competidores a modificar constantemente sus estrategias de mercado en función de nuestras actuaciones.

Con lo cual, los que no son conscientes de la desventaja de la mala utilización de un recurso no pueden ser totalmente conscientes de las ventajas de saber utilizarlos.

Los que moldean la estrategia con diligencia no redoblan esfuerzos, ni multiplican el tiempo, con un mismo objetivo.

Esto quiere decir, que no se debe dispersar la orientación de los agentes implicados, evitando la modificación de metas por objetivo, y tomando el tiempo estimado como necesario entre ciclos para la reorganización de los agentes.

Al principio esto supone proporcionar las directrices idóneas para tus agentes para después desorientar a tus competidores.

Cuando un destino sufre estancamiento a causa de los planes estratégicos de desarrollo, se debe al distanciamiento de actuaciones y agentes; y a la dificultad de los canales de comunicación. Si tus actuaciones no se perciben como algo cercano y comprensible el destino sufrirá una paralización en su desarrollo.

Los agentes que se encuentren próximos al centro organizativo conocerán bien los planes estratégicos propiciando una ventaja con respecto a otros agentes, dentro del propio destino, lo que animará, sin lugar a dudas, a la deserción de estos últimos, acabando con la armonía del conjunto.

postheadericon CAPITULO I: Sobre la evaluación.

La estrategia de mercado es de vital importancia para la Empresa; es el dominio del ciclo de vida del producto, el camino hacia el éxito o la pérdida del posicionamiento del destino: es crucial manejarla con destreza. No reflexionar profundamente sobre todos los factores que le afectarían es una muestra de relevante desconocimiento en lo que concierne al cuidado o abandono de lo que es nuestra visión. Y ello no debe suceder.

Debemos valorar la estrategia de mercado en base a cinco pilares fundamentales y hacer comparaciones entre diversas condiciones de los destinos competidores, con la intención de determinar el resultado de la estrategia.

El primero de estos pilares es la normativización; el segundo, el tiempo; el tercero, la accesibilidad; el cuarto, la orientación; y el quinto la visión.

La normativización se refiere a aquello que hace que los agentes participantes estén en armonía con los objetivos, de modo que siguen de manera coherente las pautas de desarrollo, sin temer por las posibles desviaciones ni por los cambios de tendencias.

El tiempo significa el corto y el largo plazo, las épocas de bonanza y de recogimiento, la estacionalidad.

La accesibilidad implica las distancias, y hace referencia sobre donde es fácil o difícil acceder, si es lugar de tránsito o no, y esto establece las posibilidades de éxito.

La orientación ha de tener como cualidades: flexibilidad, robustez, disciplina y conocimiento.

Finalmente, la visión ha de ser interpretada como el horizonte del entorno de la empresa, la dirección de las actuaciones, y la provisión del material necesario para alcanzarlo.

Estos cinco pilares fundamentales han de ser conocidos por cada agente mandatario. Aquellos que los comprendan, triunfan; aquellos que no, fracasan. Por lo que, en el momento de diseñar los planes, han de someterse a los siguiente siete condicionantes, analizando cada uno de ellos con el mayor cuidado:

¿Qué política turística es más profunda y eficaz?

¿Qué agentes poseen mayor conocimiento y talento?

¿Qué destino obtiene más ventajas de los bienes y recursos propios?

¿En qué destino se observa una marco regulador y una visión mejor asumida?

¿Qué agentes disponen de mejor preparación?

¿Qué destino dispone de dirigentes y agentes mejor instruidos?

¿Qué destino administra de forma más justa éxitos y fracasos?

Mediante el estudio y análisis de estos condicionantes, seremos capaces de predecir que planes dispuestos en los destinos tendrán éxito y cuales tendrán fracaso.

El agente mandatario que siga estos consejos con toda certeza triunfará. Dicho agente debe continuar ocupando el cargo sin interferencias políticas o de otra índole ajenas a la prosperidad del sector turístico. Aquel agente mandatario que los menosprecie y fracase debe ser relegado de su cargo puesto que demasiadas empresas y familias dependen de su buen juicio.

Tras mantener la atención firme en los consejos, el agente mandatario debe crear una situación que ayude a su cumplimiento. Por situación, nos referimos, a que se debe analizar en profundidad el mercado, y actuar de acuerdo con lo que es ventajoso.

El arte de la estrategia se basa en la astucia. Por lo tanto, cuando estas en disposición de captar más mercado has de contener la intención de los resultados. Cuando las cifras de resultados confirmen la progresión debes moderar el mensaje. Si finalmente has captado mercado, de manera sostenible, del destino competidor disimula las líneas maestras que te hubieran encaminado al logro y muestra, sólo, estrategias de campo superficiales. Se trata pues de mantener bajo control a tus competidores.

Dirígete hacia tu destino competidor cuando esté en periodo de transición o limitado en organización. Muestra respeto por sus resultados y alaba sus estrategias. Debes ensalzar su visión y procurar que el orgullo por tus muestras de admiración, provoque la relajación en sus agentes mandatarios.

Si el destino competidor se halla bien preparado tras una acertada política de desarrollo turístico, busca los puntos débiles y los huecos de marcado mientras se muestran orgullosos de sus éxitos. Es el momento en que descuidarán las oportunidades de su fortaleza y posicionamiento. Organiza una estrategia de mercado para la que no están preparados y difúndela cuando no te esperen. Estas son las claves del triunfo para un buen estratega.

Entonces, si las estimaciones realizadas antes de poner en marcha el plan muestran el éxito del mismo, es porque los cálculos minuciosamente estudiados  muestran que tu estrategia es más acertada que la de tus competidores; si muestran fracaso, es porque las condiciones para la estrategia no son oportunas. Con un análisis minucioso, uno puede tener éxito; sin el, no puede. Muchas menos oportunidades de éxito tendrá aquél agente mandatario que no hubiera realizado los cálculos y análisis precisos.

Por medio de este método, se puede examinar la situación y el resultado aparece claramente.