postheadericon Capítulo 2: Sobre la iniciación de las acciones.

Una vez iniciado el plan estratégico, aunque los resultados sean muy positivos, de continuar por mucho tiempo, procura que ello no suponga doblar esfuerzos sobre las previsiones iniciales, sino implicará un agotamiento temprano en tu equipo de trabajo. Si estás centrando todas tus fuerzas en la captación de un mercado, agotarás recursos financieros y humanos. Si mantienes a tu departamento de desarrollo volcado mucho tiempo en la implantación de un producto o servicio, tu aprovechamiento de los recursos se verá firmemente limitado.

Las acciones estratégicas son herramientas perecederas; prolongar una misma en el tiempo sólo producirá atascamiento. Cuando tu equipo de trabajo esté agotado, tus recursos minimizados, tu producto o servicio limitado, hasta los agentes de tu propio destino se volverán en contra, aprovechándose de tus debilidades. Entonces, a pesar de que dispongas de los asesores más expertos, al final no podrás hacer que las cosas se orienten por la dirección correcta.

Por esta razón, podemos conocer acciones estratégicas que hubieran sido tachadas de torpes o repentinas, pero nunca conoceremos ningún experto en estrategia que sostenga de manera perenne en el tiempo una determinada acción estratégica. Nunca es beneficioso para un recurso que una actuación estratégica se mantenga durante el ciclo vital del producto o servicio.

La estrategia debe ser sinónimo de innovación, de ventaja competitiva, de aprovechamiento de los recursos. Obligando a nuestros competidores a modificar constantemente sus estrategias de mercado en función de nuestras actuaciones.

Con lo cual, los que no son conscientes de la desventaja de la mala utilización de un recurso no pueden ser totalmente conscientes de las ventajas de saber utilizarlos.

Los que moldean la estrategia con diligencia no redoblan esfuerzos, ni multiplican el tiempo, con un mismo objetivo.

Esto quiere decir, que no se debe dispersar la orientación de los agentes implicados, evitando la modificación de metas por objetivo, y tomando el tiempo estimado como necesario entre ciclos para la reorganización de los agentes.

Al principio esto supone proporcionar las directrices idóneas para tus agentes para después desorientar a tus competidores.

Cuando un destino sufre estancamiento a causa de los planes estratégicos de desarrollo, se debe al distanciamiento de actuaciones y agentes; y a la dificultad de los canales de comunicación. Si tus actuaciones no se perciben como algo cercano y comprensible el destino sufrirá una paralización en su desarrollo.

Los agentes que se encuentren próximos al centro organizativo conocerán bien los planes estratégicos propiciando una ventaja con respecto a otros agentes, dentro del propio destino, lo que animará, sin lugar a dudas, a la deserción de estos últimos, acabando con la armonía del conjunto.

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