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postheadericon De las ventajas de un Centro para Turismo Accesible

El Centro debe ser un espacio físico de convergencia de conocimientos. Por una parte están todos los campos de estudio que intervienen en la generación de oportunidades para las personas con discapacidades físicas y psíquicas y por otra parte todas las herramientas para actuaciones concretas sobre el desarrollo del espacio lúdico del destino a tratar. Teniendo un doble objetivo, primero, orientar correctamente el desarrollo de la oferta turística del destino y, segundo, canalizar y transformar el conocimiento sobre los recursos a través de una acertada gestión de la información.

A través del Centro se generarían una serie de tareas a llevar a cabo para alcanzar el doble objetivo, mencionado en el párrafo anterior:

  • Elaboración de líneas operacionales que maximicen la eficiencia y la eficacia del trabajo.
  • Establecer un punto de equilibrio social y cultural en la explotación de los recursos.
  • Profundizar en el estudio de los recursos para optimizar su aprovechamiento.
  • Colaborar con las diferentes entidades locales y provinciales, proveedores de turismo y de inclusión social, para coordinar actividades conjuntamente.
  • Mejorar los canales de comunicación y acceso a la información para las personas con cualquier tipo de discapacidad. Supone, ello, un gran salto cualitativo y cuantitativo en el desarrollo turístico del destino.
  • División del territorio en función del grado de accesibilidad de los recursos y de su potencialidad.
  • Previsión de riesgos, medición del impacto social para los vecinos y medición del impacto físico para la estructura de los puntos seleccionados.
  • Elaboración de indicadores de efectividad de intervención, permitiendo clarificar actuaciones a corto, medio y largo plazo.
  • Desarrollo de un modelo de difusión e interpretación de los recursos accesibles para todos.
  • Proponer proyectos comunes entre diferentes ayuntamientos, poseedores de recursos de Turismo Accesible.
  • Desarrollo de proyectos de experiencia piloto, haciendo hincapié en el estudio para la mejora de los soportes físicos en el destino turístico.

Por lo tanto, las tareas quedan divididas en 4 niveles de organización horizontal y de carácter retroactivo: (a) estudio e interpretación de los recursos; (b) canales de información; (c) ordenación del territorio; (d) promulgación de los recursos susceptibles de uso para Turismo Accesible.

postheadericon Espacios convergentes para el Turismo y la Accesibilidad

Para proceder al establecimiento de espacios convergentes hay que tener en cuenta la escasa vinculación existente entre el sector de personas con discapacidad y el sector turístico. Cuyo problema básico radica en el desconocimiento por parte de los agentes turísticos, del destino,  de los diferentes grados de discapacidad y del porcentaje de turistas considerados como tales.

Esta situación se ve claramente reflejada en los siguientes puntos:

  • Escasez de documentos informativos sobre barreras físicas y recursos turísticos. Escasa profundidad en la recogida de muestreos estadísticos sobre el perfil del turista, obviando características fisico-sociales y nivel de integración, en el destino,  o comprensión de los recursos. Por lo que es necesario diseñar una herramienta vinculante que permita evaluar y regular el uso de espacios y recursos susceptibles de ser visitados.
  • Las oficinas de turismo debido a su grado de accesibilidad e información no suponen el elemento más adecuado para la presentación y bienvenida del destino para Todo tipo de Público.
  • Ausencia de planificación para la comercialización de los recursos turísticos en término de Turismo Accesible.

Atendiendo a la exposición anterior en cuanto a la situación del Turismo Accesible, se pueden establecer 3 espacios de convergencia para llevar a cabo un plan de acción orientado a mejorar la accesibilidad.

postheadericon De cuando se plantea un Plan de Desarrollo Turístico.

Se deben tener en cuenta 3 aspectos primordiales cuando se elabora un plan como el mencionado y para ello la redacción del proyecto debe contener un sentido eminentemente práctico; sin descuidar los aspectos académicos fundamentales que ayuden a plasmar el concepto de destino deseado.

– Implicación de las administraciones públicas afectadas.

– Implicación de las agrupaciones formadas por los agentes turísticos afectados.

– Implicación del destino en su conjunto (opinión pública).

¿Cómo conseguirlo?

Por una parte, debemos establecer un marco para el desarrollo de las actuaciones llevadas a cabo. Permitiéndonos analizar las posibles desviaciones, tanto positivas como negativas, sobre las líneas de trabajo establecidas. Con lo que se facilita la identificación de los factores que propician las desviaciones no sometidas a parámetros controlados. Además, de proporcionar un ambiente de estabilidad y de seguridad lo suficientemente homogéneo tanto para los agentes ya existentes como para los posibles inversores. Si bien reconocemos la existencia de un riesgo siempre que se efectúa una inversión económica también debemos considerar que el mencionado riesgo debe estar englobado dentro de unos márgenes asumibles, estableciendo máximos y mínimos.

Hoy día el nivel de riesgo de los inversores en el destino “Rías Baixas” es muy elevado, por ello debería ser bien recibido por la sociedad y al mismo tiempo debería ser premiado por las administraciones públicas, a modo de incentivos fiscales.

Y por otra parte, es imprescindible poner en marcha una serie de actuaciones cuyo rendimiento económico sea tangible a corto plazo. Es necesario y urgente incrementar el flujo de caja entre los agentes proveedores del sector turístico. Un aumento en caja como consecuencia de las actuaciones llevadas a cabo provocaría a su vez un incremento en el grado de implicación de los agentes para con el Plan establecido. Sin miedo, entonces, por parte de los agentes a afrontar nuevos retos y tareas tan necesarias para conseguir la ansiada desestacionalización. Consiguiendo una fuente de ingresos económicos estable.

El método para ejecutar las tareas sería a través de un plan de benchmarking-mix (evaluación y comparación de otras organizaciones) el cuál bien establecido y trabajado en profundidad provocaría un ahorro de tiempo y energía considerable. Evitando duplicidad de esfuerzos. Es decir, supondría un ahorro económico considerable.

Por lo tanto en la toma de decisiones acertada y en el grado de implicación de los agentes y de la opinión pública está la clave del éxito del Plan. Puesto que la simple apuesta (aún reconociendo el esfuerzo que supone) por una serie de actuaciones eventuales ofrecen un beneficio a corto plazo pero una desorientación acusada a medio y largo plazo.

A continuación se expone de manera esquemática en el cuadro lo desarrollado.

postheadericon Plan de micro-mercadotecnia

Plan de micro-mercadotecnia: Explicación breve sobre apartados.

Servicios básicos: nos referimos a aquellos que están dirigidos a satisfacer las necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad) de los turistas en el destino, es decir aquellos que cubren la pirámide siguiente hasta el nivel de seguridad.

Servicios complementarios: son aquellos referidos a las fases de identificación y de autorrealización expuestas en la pirámide final (fuente de elaboración propia, basada en la pirámide de Maslow).

La pirámide muestra los distintos estados anímicos por las que transita el turista, en función del grado de satisfacción del viaje. Cualquier escollo o ruptura que se produzca antes de llegar al nivel de autorrealización, y que no se superado, supondrá una importante pérdida de eficacia, de calidad, del destino. Repercutiendo directamente en los agentes locales, proveedores de productos o servicios de: turismo, ocio y tiempo libre.

 

El Plan de micro-mercadotecnia permitiría solventar problemas que puedan surgir en el transcurso del conglomerado emocional del turista. Flexibilizando, así, la organización del destino, de tal forma que todos aquellos factores que puedan incidir en el mercado turístico vean minimizada su influencia sobre la cuenta de resultados. La elaboración de un plan de desarrollo en función de los parámetros anímicos del turista, por una parte, facilitaría enormemente la previsión de las tendencias del mercado. Y por otra parte, mejoraría las bases del destino para fortalecer su posicionamiento dentro del mercado. Limitando la dependencia actual de las campañas promocionales, llevadas a cabo anualmente por parte de entidades públicas. Si bien estas no deben eliminarse si deben ser tomadas como herramientas de apoyo al mencionado posicionamiento.

 

El destino turístico “Rías Baixas” si persigue obtener una ventaja competitiva lo suficientemente estable, debe trabajar y esforzarse para que su marca se identifique estrechamente con un “modus operandis” o con un “status social”; y ello solamente podrá ser mediante la culminación de la pirámide anteriormente expuesta.

Por lo tanto, atendiendo a lo expuesto hasta ahora, la política promocional llevada a cabo actualmente, debe ser reconsiderada o reconducida con la mayor brevedad de tiempo posible.

Viales de comunicación: nos referimos así, a los conductos que permiten a los turistas acceder a los diferentes recursos existentes en el destino.

(a) Tangibles: se dividen en dos campos. En el primer campo, se engloba todo aquel material didáctico o informativo puesto a disposición del usuario bien mediante cualquier variante de papel impreso, bien mediante el soporte de las nuevas tecnologías. En el segundo campo, se encuadran los conductos referidos a las infraestructuras viales, entiéndase por ello: tierra, mar y aire. Y desplazamientos a pie o mediante la utilización de vehículos.

(b) Intangibles: son los conductos creados por los agentes responsables de la dinamización del destino. Guiando al turista de tal forma que se conjuguen los factores de seguridad e independencia como eje de una serie de estados anímicos que desembocan en la autorrealización. Para ello se han de utilizar una serie de herramientas que ayudarían a regular los flujos turísticos sin que el usuario llegue a percibirlo.

postheadericon CAPITULO 3: Sobre las proposiciones del triunfo y del fracaso

Como regla general, es mejor conservar a un competidor cercano que eliminarlo. Vence mediante tus estrategias y ganarás su respeto.

Mejora el arte de la estrategia, analiza a tu competidor, haz que se desorienten en la toma de decisiones, de manera que aunque el destino competidor permanezca en apariencia intacto, sus recursos queden mutilados: esto es ganar cuota de mercado sin molestar ni hacer estruendo con tus triunfos. Si provocas un declive prematuro en el producto de tu competidor, ganarás por la fuerza. Provocando que entonces dispongan de un tiempo esencial para retomar las directrices del desarrollo a tu costa.

Por ello, los que triunfan en captación de cuotas de mercado consiguiendo que sus competidores queden gravemente dañados, no son realmente profesionales. Los que consiguen triunfos sin mutilar a sus competidores son lo mejores maestros del arte de la estrategia.

Los agentes mandatarios deben ejecutar sus planes estratégicos mientras los competidores todavía los están proyectando. La ventaja táctica que conlleva esto puede suponer un arma de doble filo, pues si se realiza con asiduidad los resultados obtenidos pueden no ofrecer la estabilidad deseada, para una consolidación prolongada en el tiempo.

Emplea no menos de siete meses para analizar y coordinar los recursos para la captación de mercado. Nunca se deben lanzar productos nuevos con improvisación y con prisas. Es aconsejable perfilar minuciosamente las líneas de la planificación y los pasos de la coordinación del plan.

Por lo tanto, un verdadero experto en el arte de la estrategia triunfa sin molestar a los competidores de mercado, capta mercado de otros destinos sin ocasionarles graves perjuicios económicos y se gana el respeto y admiración de los agentes de los mercados competidores.

Un experto en el arte de la estrategia hace modificar los planes de los competidores, limita sus alianzas y estrecha sus canales de comunicación, triunfando mediante estas tácticas sin necesidad de confrontación abierta.

Es imprescindible conocer en profundidad el organigrama y los planes de desarrollo de los competidores para obtener un triunfo sólido, de manera que a corto plazo sus agentes mandatarios no tengan margen de maniobra para redirigir su estrategia.

El triunfo completo se produce cuando vences a tus destinos competidores mediante el empleo de la estrategia y no de acciones basadas en la lucha frontal, tal y como las promociones o rebajas en los precios de los productos o servicios puestos en el mercado. Cuando se emplea la estrategia para triunfar adquieres una ventaja fundamental, puesto que, tus competidores deben analizar procesos y descifrar información, antes de llegar a comprender el método por el cuál se ha producido la captación de cuota de mercado. Que inicialmente, y siguiendo las tendencias de mercado estaba predestinada a desembarcar en su destino.

Si dispones de recursos similares a los de tu competidor, en número y calidad, observa a tu competidor y aprecia aquellos nichos de mercado potencial que no hubieran sido alcanzados. Si un menor número de recursos propios, tanto financieros como de bienes o servicios, mantente alerta y sin hacer ruido, ya que entonces, descubrirás todos los huecos o deficiencias que existen en sus planificaciones. Pudiendo apoyarte en ellos para conseguir elaborar un plan estratégico dotado de mayor flexibilidad y firmeza.

Para llevar esto a cabo es necesario que exista una perfecta coordinación entre los agentes mandatarios de tu destino y un cierto control sobre todos aquellos factores que puedan suponer alteraciones de mercado y de condiciones de trabajo. La prudencia y la constancia en la tarea pueden llevar a conseguir parámetros de resultados realmente provechosos para la atracción de futuras inversiones.

Esto quiere decir que si un destino es menor en recursos hacer una valoración equivocada de su DAFO puede llevar a un posicionamiento de mercado realmente peligroso por mucho que sus fortalezas sean ventajosas.

postheadericon Capítulo 2: Sobre la iniciación de las acciones.

Una vez iniciado el plan estratégico, aunque los resultados sean muy positivos, de continuar por mucho tiempo, procura que ello no suponga doblar esfuerzos sobre las previsiones iniciales, sino implicará un agotamiento temprano en tu equipo de trabajo. Si estás centrando todas tus fuerzas en la captación de un mercado, agotarás recursos financieros y humanos. Si mantienes a tu departamento de desarrollo volcado mucho tiempo en la implantación de un producto o servicio, tu aprovechamiento de los recursos se verá firmemente limitado.

Las acciones estratégicas son herramientas perecederas; prolongar una misma en el tiempo sólo producirá atascamiento. Cuando tu equipo de trabajo esté agotado, tus recursos minimizados, tu producto o servicio limitado, hasta los agentes de tu propio destino se volverán en contra, aprovechándose de tus debilidades. Entonces, a pesar de que dispongas de los asesores más expertos, al final no podrás hacer que las cosas se orienten por la dirección correcta.

Por esta razón, podemos conocer acciones estratégicas que hubieran sido tachadas de torpes o repentinas, pero nunca conoceremos ningún experto en estrategia que sostenga de manera perenne en el tiempo una determinada acción estratégica. Nunca es beneficioso para un recurso que una actuación estratégica se mantenga durante el ciclo vital del producto o servicio.

La estrategia debe ser sinónimo de innovación, de ventaja competitiva, de aprovechamiento de los recursos. Obligando a nuestros competidores a modificar constantemente sus estrategias de mercado en función de nuestras actuaciones.

Con lo cual, los que no son conscientes de la desventaja de la mala utilización de un recurso no pueden ser totalmente conscientes de las ventajas de saber utilizarlos.

Los que moldean la estrategia con diligencia no redoblan esfuerzos, ni multiplican el tiempo, con un mismo objetivo.

Esto quiere decir, que no se debe dispersar la orientación de los agentes implicados, evitando la modificación de metas por objetivo, y tomando el tiempo estimado como necesario entre ciclos para la reorganización de los agentes.

Al principio esto supone proporcionar las directrices idóneas para tus agentes para después desorientar a tus competidores.

Cuando un destino sufre estancamiento a causa de los planes estratégicos de desarrollo, se debe al distanciamiento de actuaciones y agentes; y a la dificultad de los canales de comunicación. Si tus actuaciones no se perciben como algo cercano y comprensible el destino sufrirá una paralización en su desarrollo.

Los agentes que se encuentren próximos al centro organizativo conocerán bien los planes estratégicos propiciando una ventaja con respecto a otros agentes, dentro del propio destino, lo que animará, sin lugar a dudas, a la deserción de estos últimos, acabando con la armonía del conjunto.

postheadericon CAPITULO I: Sobre la evaluación.

La estrategia de mercado es de vital importancia para la Empresa; es el dominio del ciclo de vida del producto, el camino hacia el éxito o la pérdida del posicionamiento del destino: es crucial manejarla con destreza. No reflexionar profundamente sobre todos los factores que le afectarían es una muestra de relevante desconocimiento en lo que concierne al cuidado o abandono de lo que es nuestra visión. Y ello no debe suceder.

Debemos valorar la estrategia de mercado en base a cinco pilares fundamentales y hacer comparaciones entre diversas condiciones de los destinos competidores, con la intención de determinar el resultado de la estrategia.

El primero de estos pilares es la normativización; el segundo, el tiempo; el tercero, la accesibilidad; el cuarto, la orientación; y el quinto la visión.

La normativización se refiere a aquello que hace que los agentes participantes estén en armonía con los objetivos, de modo que siguen de manera coherente las pautas de desarrollo, sin temer por las posibles desviaciones ni por los cambios de tendencias.

El tiempo significa el corto y el largo plazo, las épocas de bonanza y de recogimiento, la estacionalidad.

La accesibilidad implica las distancias, y hace referencia sobre donde es fácil o difícil acceder, si es lugar de tránsito o no, y esto establece las posibilidades de éxito.

La orientación ha de tener como cualidades: flexibilidad, robustez, disciplina y conocimiento.

Finalmente, la visión ha de ser interpretada como el horizonte del entorno de la empresa, la dirección de las actuaciones, y la provisión del material necesario para alcanzarlo.

Estos cinco pilares fundamentales han de ser conocidos por cada agente mandatario. Aquellos que los comprendan, triunfan; aquellos que no, fracasan. Por lo que, en el momento de diseñar los planes, han de someterse a los siguiente siete condicionantes, analizando cada uno de ellos con el mayor cuidado:

¿Qué política turística es más profunda y eficaz?

¿Qué agentes poseen mayor conocimiento y talento?

¿Qué destino obtiene más ventajas de los bienes y recursos propios?

¿En qué destino se observa una marco regulador y una visión mejor asumida?

¿Qué agentes disponen de mejor preparación?

¿Qué destino dispone de dirigentes y agentes mejor instruidos?

¿Qué destino administra de forma más justa éxitos y fracasos?

Mediante el estudio y análisis de estos condicionantes, seremos capaces de predecir que planes dispuestos en los destinos tendrán éxito y cuales tendrán fracaso.

El agente mandatario que siga estos consejos con toda certeza triunfará. Dicho agente debe continuar ocupando el cargo sin interferencias políticas o de otra índole ajenas a la prosperidad del sector turístico. Aquel agente mandatario que los menosprecie y fracase debe ser relegado de su cargo puesto que demasiadas empresas y familias dependen de su buen juicio.

Tras mantener la atención firme en los consejos, el agente mandatario debe crear una situación que ayude a su cumplimiento. Por situación, nos referimos, a que se debe analizar en profundidad el mercado, y actuar de acuerdo con lo que es ventajoso.

El arte de la estrategia se basa en la astucia. Por lo tanto, cuando estas en disposición de captar más mercado has de contener la intención de los resultados. Cuando las cifras de resultados confirmen la progresión debes moderar el mensaje. Si finalmente has captado mercado, de manera sostenible, del destino competidor disimula las líneas maestras que te hubieran encaminado al logro y muestra, sólo, estrategias de campo superficiales. Se trata pues de mantener bajo control a tus competidores.

Dirígete hacia tu destino competidor cuando esté en periodo de transición o limitado en organización. Muestra respeto por sus resultados y alaba sus estrategias. Debes ensalzar su visión y procurar que el orgullo por tus muestras de admiración, provoque la relajación en sus agentes mandatarios.

Si el destino competidor se halla bien preparado tras una acertada política de desarrollo turístico, busca los puntos débiles y los huecos de marcado mientras se muestran orgullosos de sus éxitos. Es el momento en que descuidarán las oportunidades de su fortaleza y posicionamiento. Organiza una estrategia de mercado para la que no están preparados y difúndela cuando no te esperen. Estas son las claves del triunfo para un buen estratega.

Entonces, si las estimaciones realizadas antes de poner en marcha el plan muestran el éxito del mismo, es porque los cálculos minuciosamente estudiados  muestran que tu estrategia es más acertada que la de tus competidores; si muestran fracaso, es porque las condiciones para la estrategia no son oportunas. Con un análisis minucioso, uno puede tener éxito; sin el, no puede. Muchas menos oportunidades de éxito tendrá aquél agente mandatario que no hubiera realizado los cálculos y análisis precisos.

Por medio de este método, se puede examinar la situación y el resultado aparece claramente.

postheadericon Sobre la necesidad de implantar un Plan de Calidad Integral de Turismo Náutico en zonas costeras.

La planificación turística es indispensable a todos los niveles para poder alcanzar un exitoso desarrollo turístico. La experiencia en muchas áreas de turismo ha demostrado que en, las bases a largo plazo, una aproximación planificada puede traer beneficios sin problemas significativos, y mantiene los niveles de satisfacción de los turistas.

Por lo tanto un área turística sin una correcta planificación sufre, frecuentemente, impactos sociales y medioambientales negativos. Estas áreas incontroladas no pueden competir con las áreas debidamente planificadas. A pesar de que puedan ser reorientadas, a través de diferentes planes, supone una inversión financiera muy fuerte, y requiere mucho tiempo. Sin planificación se pueden producir impactos inesperados e indeseados.

La decisión de desarrollar el turismo náutico en zonas costeras debe ser estudiado de una manera muy cuidadosa. Puesto que los beneficios socioeconómicos procedentes del turismo náutico son poderosos. El PCI Turismo Náutico está referido a implicaciones futuras y decisiones presentes. Dotando de un marco de referencia a la realización de actuaciones para desarrollar tanto servicios como recursos y sus posibilidades.

En términos generales el principal propósito del presente Plan es generar beneficios económicos, activar otros sectores económicos, generar empleo, mejorar la infraestructura y los servicios, y proveer una mejora en la calidad de vida en la comunidad local.

El PCI Turismo Náutico trae consigo la implantación de medidas de protección del medioambiente y de la conservación de la herencia cultural. Además el Plan puede ayudar a minimizar diversos problemas sociales, que necesitan del apoyo de una economía fuerte.

 

Por lo tanto, con la intención de optimizar los beneficios relativos del turismo náutico o al menos de minimizar cualquier problema que pudiera haber sido generado por el mencionado turismo, el PCI es necesario por las siguientes razones:

· El turismo náutico es, relativamente, un nuevo tipo de turismo en Galicia y por lo tanto el plan podrá proveer unas líneas a seguir.

· La planificación es especialmente necesaria para asegurar que el turismo náutico como actividad multi – sectorial que implica a otros sectores está completamente desarrollado teniendo en cuenta a todos esos elementos de una manera integral.

· Básicamente el turismo náutico es vender un producto o servicio que incluye una experiencia, dada por el usuario, y servicios adicionales. El PCI no afecta negativamente a objetivos medioambientales y socioculturales.

· El PCI trae consigo un incremento en los beneficios directos e indirectos.

· El PCI puede ser empleado para optimizar los beneficios y prevenir o atenuar los problemas o para alcanzar objetivos de conservación cultural.

· El plan es necesario para determinar el tipo de óptimo de desarrollo turístico para evitar la degradación del medioambiente y contribuir a su preservación.

· El plan puede asegurar que a través de la identificación de recursos naturales y culturales estos pueden ser mantenidos indefinidamente.

· El Plan puede ser utilizado para revitalizar aquellas áreas que estén mal desarrolladas o que estén afectadas por una acusada estacionalidad.

· El desarrollo del turismo náutico requiere ciertos conocimientos y habilidades y el PCI ofrece la posibilidad de recibir una pertinente formación

· El Plan ofrece bases racionales para el desarrollo, lo cual es importante tanto para el sector público como para el sector privado.

 

En términos más específicos el PCI realiza las siguientes funciones: (1) Define las reglas del juego, es decir, los términos bajo los cuales los proveedores de turismo deben operar. (2) Prepara comportamientos y actividades que son aceptables. (3) Ofrece una dirección común para todos los proveedores de turismo del destino. (4) Facilita consenso alrededor de estrategias específicas y objetivos. (5) Aporta un marco de discusión para el sector público y privado. (6) Permite al turismo náutico un cambio más eficiente con otros sectores económicos.

 

El PCI afecta por extensión a las actividades operacionales del día a día, por lo que no se trata sólo de un concepto teórico.

postheadericon Del destino turístico y la dispersión de los recursos.

La tarea principal a la que se enfrentan los destinos turísticos en la actualidad es la dispersión de los recursos que afecta directamente a la armonía de los clientes internos (agentes turísticos) y de los clientes externos (turistas o visitantes). Y la solución del conflicto no es de sencilla resolución puesto que confluyen excesivos intereses individuales dentro de un conjunto formado por una heterogeneidad poco usual entre el resto de sectores económicos. Los efectos de la dispersión en los agentes que conforman el escenario turístico son:

  • Entre los agentes proveedores de servicios o productos turísticos y de ocio. Provoca una excesiva individualización en la explotación de los recursos, lo que supone un gran esfuerzo inversor y un desgaste en el canal de comunicación interno. Que incide de manera relevante, en las limitaciones de la capacidad de transmisión de datos útiles para el usuario. Es decir, provoca el desconocimiento de aquellos factores que determinan los flujos de movimiento de los turistas o visitantes. Además en términos de economía estratégica supone una desventaja frente a los competidores, ya que configura un estado de mercado donde los agentes turísticos compiten entre ellos, dejando la puerta abierta a competidores que gocen de una organización fuerte y en fase de expansión.
  • Entre los turistas o visitantes. Reduce de una manera notable su capacidad de comprensión e identificación con el recurso. Por lo que el rendimiento del mismo, no alcanza los valores previstos, y el usuario, hace partícipe principal del valor percibido del recurso, a una serie de factores ajenos a la secuencia del momento.

Por lo tanto, podemos decir que:

– En un entorno económico estable, la dispersión de los recursos es un factor limitador de crecimiento.

– En un entorno económico crítico, la dispersión es un factor adverso de sostenibilidad.

Es muy importante resaltar esa diferencia porque en el primero de los puntos, los agentes turísticos no toman en consideración las consecuencias negativas del esfuerzo al que someten a sus recursos. Disfrutan de ingresos que consideran suficientes lo que acrecienta su carácter individualista. En el segundo de los puntos la situación económica (como la actual) desenmascara todas las deficiencias de la organización en su conjunto y de los agentes en particular. Entonces, la dispersión de recursos amenaza de manera notable la supervivencia de aquellos agentes que no pueden competir por precio. Y aquellos que si pueden, entran en una dinámica que se vuelve en contra de la estabilidad económica del agente ya que centra todos sus esfuerzos en el día a día.

En resumen, un destino que no busca minimizar la dispersión de los recursos está condenando a los inversores presentes y futuros, a una situación de inestabilidad y de incertidumbre económica sin retorno.

postheadericon De los agentes dinamizadores y su estrategia de mercado.

Los destinos turísticos generalmente están formados por dos tipos de agentes dinamizadores:

a) Dependientes

b) Independientes

a) Este grupo está conformado por agentes públicos y privados. Los primeros dependen de las políticas económicas del gobierno que rige el destino. Por lo tanto son políticas muy cambiantes y los objetivos se marcan a un plazo máximo de 4 años. Lo que conlleva a una serie de cambios estructurales en cuanto a organización interna y externa bastante frecuentes. Los segundos dependen de agentes emisores superiores a los agentes del destino en cuanto a la fortaleza negociadora. Por lo que los márgenes de beneficio de estos último son muy estrechos y apenas alcanza para realizar las reformas o mejoras necesarias en su producto. Con lo cual podemos deducir que de su cuenta de resultados ha quedado totalmente apartado la cuenta correspondiente a “provisión por depreciación de bienes muebles e inmuebles”.

b) Dicho grupo está conformado por dos modelos de agentes: emprendedores y estancados. Sin embargo, a pesar de existir dos modelos distintos padecen el mismo problema y es la ausencia de tiempo por parte de los agentes para perfeccionar su formación. Requisito indispensable para obtener unos resultados de explotación más eficientes.

Por lo que estamos ante un círculo vicioso de muy difícil solución según el estado actual de los agentes que componen el mercado de la oferta. Veamos a continuación la siguiente deducción lógica deductiva donde se comprenderá de una manera más sencilla lo expuesto con anterioridad:

1. Los agentes dependientes carecen de capacidad estratégica.

2. Los agentes independientes carecen de capacidad formativa.

3. Entonces la capacidad estratégica y formativa carece de agentes.

Por otra parte cada año miles de personas se forman en universidades para ser competentes en el campo del turismo, entonces ¿cuál es el problema?

Que las personas con mayor competencia o impulso emprendedor orientan su formación laboral hacia empresas de asesoramiento ¿motivos?

Para descubrirlos debemos referirnos una vez más a los tipos de agentes que componen el destino:

Aquellos con carencia de capacidad estratégica provocan; (1) un marco legal inestable, (2) exceso de trabas burocráticas, (3) estrecho margen de maniobra para la innovación, y (4) un control abusivo sobre el desarrollo del destino.

Los que carecen de capacidad formativa; (1) su visión sobre el mercado es demasiado débil, (2) el establecimiento de una estrategia solida es considerado algo innecesario, (3) los análisis de mercado e identificación de nichos son vistos como inversión innecesaria, y (4) finalmente, el sector turístico es un campo tan amplio que da cabida a todo tipo de opiniones a modo de ex cátedra sin tener fundamentos sólidos.

El ejemplo más claro y reciente de todo lo expuesto con anterioridad lo podemos encontrar en España. Durante estos últimos meses se han venido produciendo una serie de manifestaciones cívicas en diversos países africanos y de la cuenca del Mediterráneo. Por lo que el turismo que tenía como destino alguno de los países afectados por dichos movimientos ha decidido variar su ruta de viaje y establecer como destino España. Esto es debido a la falta de seguridad por motivos políticos. Pues bien, dicho efecto ha causado sorpresa en España tomando desprevenidos a los agentes de zonas como las Islas Canarias. Además, no se han producido movimientos estratégicos en cuanto a promoción de destino por parte de ninguna de las zonas turísticas que componen el conjunto del País. ¿Cómo podían estar sorprendidos los agentes turísticos españoles, cuando este hecho no es la primera vez que se produce, y según las teorías de tendencias turísticas europeas como destino se sabe perfectamente que ante un nivel de inseguridad en zonas como las afectadas el turista, independientemente del origen elije España como destino alternativo?

La respuesta es bien sencilla: ausencia de estrategia y de formación. Por lo que lo último que nos queda es preguntarnos ¿cuánto puede sobrevivir un destino sin una acertada estrategia de mercado?